Auteurs : Charlotte Stalder & Sarah Perreard 

Chaque janvier, le Forum économique mondial (WEF) de Davos concentre les principales tensions du monde en un seul lieu. Cette année n’a pas fait exception. L’instabilité géopolitique, l’incertitude économique et l’accélération technologique rapide ont dominé l’agenda. 
Mais Davos n’est pas le lieu où les décisions se prennent. C’est là que les signaux émergent. 

Pour les entreprises, la vraie question n’est pas ce qui a été discuté sur scène, mais comment ces signaux se traduisent en contraintes concrètes, risques et attentes dans les mois et années qui suivent. L’histoire montre que l’impact de Davos se matérialise rarement à Davos lui-même, mais plus tard, à travers la réglementation, les conditions de marché, les normes et les exigences des investisseurs et clients. 

Cette année, un message structurel s’est clairement dégagé, avec des implications directes pour la stratégie des entreprises. 

Le Rapport sur les risques mondiaux du WEF a confirmé ce que la science annonce depuis des années : les risques environnementaux et climatiques sont les menaces les plus graves et systémiques sur le long terme. Les événements climatiques extrêmes, la perturbation des écosystèmes, la raréfaction des ressources et la pollution dominent le paysage des risques. À court terme, cependant, ils continuent d’être éclipsés par les crises géopolitiques et économiques. 

Ce décalage entre urgence immédiate et danger à long terme constitue en soi un risque stratégique. 

1. La coopération n’est plus inconditionnelle 

Dans un monde plus fragmenté, la coopération ne peut plus être considérée comme acquise. L’accès aux marchés, au financement, aux partenariats et aux chaînes de valeur dépend désormais de la transparence, de la traçabilité et de la fiabilité. Pour les entreprises, la durabilité n’est plus un sujet annexe : elle devient une condition de coopération. Les entreprises incapables de montrer comment elles gèrent les risques environnementaux et sociaux s’exposent davantage aux perturbations, qu’il s’agisse de ruptures dans la chaîne d’approvisionnement, de restrictions d’accès aux marchés ou de contraintes de financement. 

Dans ce contexte, la capacité à collaborer dans des conditions plus strictes devient un véritable avantage compétitif. 

2. La croissance se transforme 

La croissance ne disparaît pas, mais sa nature évolue. La volatilité des coûts, la fragilité des chaînes d’approvisionnement et l’exposition accrue aux chocs environnementaux redéfinissent la manière dont la valeur est créée. 

Pour de nombreuses entreprises, la croissance repose désormais davantage sur la gestion des risques et la résilience que sur l’accélération pure. Comprendre les vulnérabilités liées à l’énergie, aux matériaux, à l’eau ou au climat devient un prérequis pour renforcer durablement son modèle économique. 

Cela met également en évidence les limites des indicateurs de performance traditionnels. Tout comme la croissance du PIB ne reflète plus la santé réelle d’une économie, la performance financière à court terme ne suffit plus à évaluer la création de valeur durable. Intégrer les risques à long terme, la résilience et la dépendance aux systèmes naturels devient essentiel pour prendre des décisions stratégiques solides. 

3. Les personnes sont un facteur de stabilité, pas un sujet secondaire 

Dans ce contexte de transformation, le facteur humain devient central pour la performance économique. Pénuries de compétences, attentes nouvelles autour du sens du travail et des conditions de travail, préservation du savoir-faire : tous ces éléments influencent directement la capacité d’une entreprise à fonctionner et à s’adapter. 

Investir dans les collaborateurs n’est plus secondaire : c’est un levier de stabilité opérationnelle, d’innovation et de compétitivité à long terme. Les discussions à Davos sur l’avenir du travail l’ont rappelé : sans équipes qualifiées, engagées et résilientes, aucune transition, environnementale ou autre, ne peut être réussie. 

4. L’innovation comme levier stratégique, pas comme mot à la mode 

L’innovation reste essentielle, mais son rôle évolue. Il ne s’agit plus d’innover pour innover, mais d’utiliser l’innovation pour mesurer, anticiper et prendre des décisions dans un environnement complexe. 

Les données, les outils numériques et les nouveaux indicateurs servent de plus en plus à évaluer les risques, orienter les investissements et guider les choix stratégiques. Bien appliqués, ils deviennent de véritables instruments de pilotage. Mal utilisés, ils génèrent du bruit et des charges administratives. 

Le défi pour les entreprises n’est pas l’accès aux outils, mais leur intégration dans la prise de décision, de manière à apporter clarté et efficacité. 

5. La prospérité a désormais des limites concrètes 

Les contraintes environnementales et matérielles ne sont plus abstraites : elles se traduisent déjà par des impacts économiques tangibles, des coûts d’assurance et de financement aux exigences d’approvisionnement et attentes des clients. 

Les entreprises qui prennent en compte ces contraintes tôt conservent une marge de manœuvre. Les autres risquent des ajustements brutaux imposés par le marché, la réglementation ou la réalité physique.

De Davos à l’action 

Davos donne le cap. Le vrai travail commence ensuite. 

Pour les entreprises, le défi n’est plus de savoir si la durabilité est importante, mais comment elle redéfinit la stratégie, la gestion des risques et la création de valeur. Cela implique de dépasser les déclarations et d’intégrer la science, les données et les contraintes réelles dans les décisions quotidiennes. Chez Earth Action, c’est exactement là que nous intervenons : aider les organisations à transformer les signaux mondiaux en stratégies concrètes, fondées sur la science et adaptées à leurs réalités opérationnelles. 

Aujourd’hui, la prospérité ne se mesure plus à la vitesse seule, mais à la capacité à naviguer les limites avec clarté et intention.