Auteurs : Julien Boucher et Riccardo De Gennaro, Earth Action, avec Tatiana Fedotova et Lucie Gerber, LeafTurtle
Chez Earth Action, nous croyons que le meilleur travail en durabilité se fait aux frontières. Là où des expertises différentes se rencontrent, où la mesure vient bousculer la stratégie, où une conversation vous force à affiner votre pensée.
Cet article est l’une de ces conversations.
Nous nous sommes entretenus avec Tatiana Fedotova et Lucie Gerber de LeafTurtle, un cabinet de conseil stratégique spécialisé en eau, biodiversité et nature. Nous ne faisons pas la même chose. Mais nous avançons dans le même esprit.
Earth Action couvre toute la chaîne, de la mesure à l’action : bilans environnementaux scientifiques, ACV, développement de bases de données et accompagnement stratégique sur le plastique, le carbone, l’emballage et les microfibres. Riccardo De Gennaro, coauteur de cet article, dirige nos travaux sur l’eau et les microfibres, notamment la construction de bases de données à l’échelle d’entreprises entières dans des domaines où aucune donnée exploitable n’existait auparavant. LeafTurtle se concentre sur l’action, avec une spécialisation approfondie en stratégie eau et nature. Lucie Gerber et Tatiana Fedotova sont expertes en mobilisation des parties prenantes, en gouvernance, et en feuilles de route qui transforment les preuves en décisions concrètes pour les organisations.
Et dans un monde où trop d’entreprises restent coincées entre « il nous faut de meilleures données » et « il nous faut une stratégie plus claire » avant d’agir, le lien entre mesure et action devient essentiel.
Les deux équipes accompagnent des entreprises confrontées au stress hydrique, aux dépendances à la biodiversité et aux risques liés à la nature. Toutes deux ont vu des organisations bien intentionnées tourner en rond dans l’analyse, en attendant une image parfaite qui ne vient jamais. Le plus grand risque n’est pas d’agir sur des données imparfaites. C’est de ne pas agir du tout.
Voici un échange sans détour sur ce qui freine les entreprises sur l’eau et la nature, et sur ce qu’il faut vraiment pour avancer.
Sur l’erreur la plus fréquente
Quelle est l’erreur la plus fréquente que vous observez chez les entreprises lorsqu’elles abordent leur empreinte eau ou nature ?
Lucie Gerber, Cofondatrice et responsable Mobilisation des parties prenantes, LeafTurtle
Nous avons vu le principe du « on gère ce qu’on mesure » poussé à l’extrême : des équipes entières se construisent autour de l’optimisation des données et de l’analyse, et le passage à la mise en œuvre devient difficile.
Une partie de l’explication tient au fait que traduire des données environnementales en langage business et en indicateurs implique d’assumer un changement potentiellement disruptif. C’est inconfortable. Et c’est bien plus difficile lorsque la durabilité reste cloisonnée plutôt qu’intégrée à la stratégie de l’entreprise. D’autres facteurs s’y ajoutent : la complexité du sujet, le manque d’adhésion interne, le décalage avec la culture de l’entreprise. La liste est longue.
Ce que cela montre, c’est qu’au fond, tout repose sur les personnes et sur la pensée systémique, bien plus que sur la donnée. Les entreprises peuvent commencer à agir avec ce qui est disponible, en affinant au fil du temps et en s’appuyant sur les standards du secteur. Attendre la certitude est en soi un choix stratégique.
Le véritable déclencheur d’une dynamique réelle ? L’engagement de la direction. Ce n’est pas un détail, c’est de loin le facteur le plus déterminant.
Le reporting illustre bien cela. Traité comme un exercice de conformité, il mobilise des équipes entières pour collecter les indicateurs demandés et passer l’audit. Traité comme un levier stratégique, ce même processus permet de construire une gouvernance des données et d’affiner les priorités. Même effort, résultats radicalement différents. Et seule l’une des deux approches apporte une véritable robustesse business.
Julien Boucher, Co-Fondateur, Earth Action
Les entreprises restent bloquées sur la question « avons-nous assez de données pour commencer ? » La réponse est toujours non, car la donnée parfaite n’existe pas. Notre travail consiste à construire la meilleure image possible à partir de ce qui est disponible, à identifier les points chauds, et à avancer.
L’erreur que nous observons le plus souvent porte sur l’ordre de la collecte de données. Les entreprises passent des mois à rassembler des données précises et détaillées sur l’ensemble du périmètre, puis se lancent directement dans une analyse approfondie construite sur cette base. Cela paraît rigoureux. C’est en réalité une perte de temps pour l’entreprise. La bonne séquence, c’est l’inverse : commencer par un diagnostic exploratoire sur des données imparfaites. Cela demande une fraction du temps, et cela révèle où se situent les points chauds. Une fois qu’on les connaît, on sait exactement où investir dans de meilleures données, et où cela n’a pas de sens. La donnée parfaite n’a pas besoin d’exister partout dans le système. Elle doit exister là où sont les points chauds, et on ne le découvre qu’après avoir regardé l’ensemble du tableau, même grossièrement.
Et si je suis honnête, le manque de données est parfois utilisé délibérément. Cela permet aux entreprises de participer à la réflexion, de paraître engagées, tout en différant l’action. La réglementation commence à changer ce calcul. Mais les entreprises qui continuent d’attendre devront faire face à des transitions bien plus brutales le moment venu.
| « Le manque de données est parfois utilisé délibérément. Cela permet aux entreprises de paraître engagées tout en différant l’action. » — Julien Boucher |
Comment l’argument du « faire ce qui est juste » a changé
« Faire ce qui est juste » suffisait autrefois à justifier un investissement en durabilité. Est-ce toujours vrai, et si non, quel est l’argument qui convainc réellement les entreprises aujourd’hui ?
Julien Boucher, Co-Fondateur, Earth Action
« Faire ce qui est juste » n’est plus l’argument qui débloque les budgets. Chaque sujet sur lequel nous travaillons, l’eau, le plastique, les microfibres, représente un vecteur de risque important : risque sur la chaîne d’approvisionnement, risque juridique, risque réglementaire. C’est cette conversation qui fait venir le directeur financier autour de la table.
Nous sommes en train de repositionner notre propre discours. Moins « réduisez votre empreinte pour la planète », davantage « comprenez où se situe votre exposition et construisez de la robustesse dans vos opérations avant que cela ne vous soit imposé. » L’analyse reste la même. La porte qu’elle ouvre est différente.
L’eau en est un exemple parfait. Les entreprises dont les chaînes d’approvisionnement sont fortement consommatrices d’eau dans des régions sous tension assument un risque opérationnel considérable, qui se matérialise déjà. Un bilan hydrique n’est pas un exercice altruiste. C’est une carte des risques.
Et la réglementation n’a pas disparu. Elle a été retardée dans certains domaines. Mais les entreprises qui ont anticipé la CSRD sont aujourd’hui mieux positionnées, quelles que soient les simplifications apportées depuis. Les risques sous-jacents n’ont pas changé.
Tatiana Fedotova, Cofondatrice et responsable Stratégie, LeafTurtle
Notre conviction que faire du bien pour la planète et faire du bien pour l’entreprise sont une seule et même chose n’a pas changé. Mais il est vrai que ces dix-huit derniers mois ont vu ces deux dimensions se fracturer dans le débat public. La durabilité a perdu du terrain dans le contexte actuel. Et dans certains contextes géopolitiques, les entreprises qui choisissent malgré tout d’avancer s’exposent à des risques accrus : plutôt que d’être récompensées, elles peuvent subir des pénalités, une baisse des investissements, voire des sanctions.
Cela ne fait pas disparaître les risques opérationnels et financiers liés à la raréfaction des ressources naturelles, aux impacts climatiques et à la pollution. Ils continuent de croître.
Nous définissons la robustesse comme la continuité d’activité et la viabilité économique dans un monde où sept des neuf limites planétaires ont déjà été franchies. Un rapport récent des Nations unies a remplacé le terme de « crise » de l’eau par celui de « faillite » de l’eau. Ce n’est pas un choc passager. C’est une défaillance durable, dans un contexte où le capital naturel a déjà été largement endommagé.
Construire de la robustesse exige davantage qu’une carte des risques. Cela suppose une vision de l’entreprise intégrée à son écosystème social et environnemental, et non séparée de lui : une compréhension systémique des enjeux, de la confiance et de la collaboration entre équipes, avec les partenaires de la chaîne de valeur, et avec les communautés locales. C’est précisément ce que nous aidons nos clients à construire.
Le ralentissement réglementaire illustre bien ce point. Les entreprises qui ont fait de la conformité leur principal moteur ont gagné un peu de temps. Mais la réglementation revient, et les risques sous-jacents continuent de s’accumuler. Les gains à court terme ne compenseront pas une facture bien plus lourde plus tard.
| « Nous définissons la robustesse comme la continuité d’activité et la viabilité économique dans un monde où sept des neuf limites planétaires ont déjà été franchies. » — Tatiana Fedotova |
Sur comment donner du sens à la multiplicité des sujets : eau, climat, biodiversité
L’eau, la biodiversité et le climat s’entremêlent constamment dans vos projets. Pouvez-vous donner un exemple concret, et expliquer pourquoi cela compte pour la manière dont les entreprises devraient penser leur stratégie ?
Lucie Gerber, Cofondatrice et responsable Mobilisation des parties prenantes, LeafTurtle
Nous avons récemment travaillé avec une entreprise agroalimentaire sur un diagnostic intégré d’impacts et de risques portant sur le climat, l’eau et la biodiversité, incluant une analyse spatiale et de la mobilisation des parties prenantes dans les principaux pays d’approvisionnement. Ce qui nous a frappés, c’est l’écart entre la manière dont les interconnexions étaient perçues au niveau du siège, et ce que vivaient réellement les producteurs sur le terrain. Pour les agriculteurs locaux, la contrainte opérationnelle, c’était l’eau, point final.
La recommandation stratégique a évolué en conséquence : faire de l’eau le point d’entrée vers une résilience plus large du territoire et de l’approvisionnement, plutôt que de mener trois programmes parallèles.
Ce cadrage a rendu la stratégie lisible à l’échelle de l’organisation. Nous observons une dynamique similaire dans l’un de nos projets en Tanzanie. Réunissez des acteurs aux mandats et priorités différents, et les discussions sur l’eau finissent toujours par ouvrir des questions de gouvernance plus larges : qui décide, qui est responsable, qui en supporte le coût.
Ce schéma se répète partout où nous regardons : tirez sur un fil, et les autres suivent. Les entreprises optent par défaut pour des équipes cloisonnées et des indicateurs séparés, car c’est plus gérable. Mais cela signifie que les connexions sont souvent manquées précisément au niveau où se prennent les décisions. C’est pourquoi la gouvernance compte autant que la donnée.
Ce que les entreprises découvrent systématiquement lorsqu’elles mènent ce type de travail intégré, c’est que tout est lié. Cela semble évident. Mais les stratégies véritablement intégrées restent rares, en partie parce que les outils pour les soutenir sont encore en construction : bases de données d’impact intégrées, modélisation holistique des risques, indicateurs qui n’imposent pas de choisir entre climat et biodiversité. C’est un défi pour nous tous, et un enjeu que EA et LeafTurtle ont à cœur de résoudre ensemble.
| « La recommandation stratégique a évolué en conséquence : faire de l’eau le point d’entrée vers une résilience plus large du territoire et de l’approvisionnement, plutôt que de mener trois programmes parallèles. » — Lucie Gerber |
Riccardo De Gennaro, Données eau et microfibres, Earth Action
Ce que Lucie décrit sur les connexions manquées, nous le retrouvons exactement du côté de la donnée, simplement avec des conséquences différentes. Lorsqu’on optimise une variable sans modéliser le système dans son ensemble, on peut résoudre un problème d’eau et, sans le vouloir, en créer un sur les sols.
Le travail sur les microfibres en est un exemple clair. Les bases de données que nous avons construites à l’échelle des entreprises visaient à suivre les émissions de fibres dans l’eau, et la solution évidente vers laquelle se tournaient les entreprises était un traitement en bout de chaîne, principalement une filtration tertiaire des eaux usées. Une fois modélisé à l’échelle complète du système, les données ont raconté une autre histoire : ce traitement n’élimine pas les fibres, il les déplace vers les sols via les boues. En résolvant le problème de l’eau, on crée un problème de sol que l’on ne mesurait pas.
Le plastique en agriculture suit la même logique. Les matériaux à usage unique utilisés pour l’irrigation se dégradent simultanément dans les sols et les cours d’eau, si bien que la qualité de l’eau et la biodiversité évoluent ensemble, qu’on le suive ou non. Nous développons actuellement une méthodologie pour rendre cela visible à l’échelle de l’entreprise, car aujourd’hui la plupart des entreprises optimisent à partir d’une image partielle, sans le savoir.
Julien Boucher, Co-Fondateur, Earth Action
Lucie et Riccardo décrivent le même mode de défaillance, vu sous deux angles différents : l’un organisationnel, l’autre technique. La conclusion est la même dans les deux cas. On ne peut pas gérer l’eau, le climat et la biodiversité en séquence, en réglant un sujet avant de passer au suivant, car le système n’attend pas qu’on ait terminé.
Concrètement, cela signifie que le point d’entrée compte davantage que le périmètre. Une entreprise aura rarement les ressources pour traiter les trois enjeux avec la même profondeur dès le premier jour. Mais si l’on choisit son point d’entrée en gardant le système global en tête, plutôt qu’en se basant sur l’indicateur le plus facile à rapporter, le travail mené sur ce sujet commence à éclairer les autres plutôt que de les laisser dans l’ombre.
Sur par où commencer
Si une entreprise venait vous voir demain en voulant agir sur l’eau et la nature sans savoir par où commencer, quel serait votre premier conseil ?
Tatiana Fedotova et Lucie Gerber, LeafTurtle
Un diagnostic exploratoire des impacts et des risques est le bon point de départ. Il permet d’identifier les points chauds, de prioriser l’orientation stratégique, et d’indiquer où approfondir, avec un objectif précis plutôt que pour le principe. Un benchmark des pairs du secteur et des standards existants est également utile à ce stade, pour comprendre où l’on se situe et où d’autres trouvent des leviers d’action.
Disposer d’une image claire des points chauds et des tendances de risque pour ses propres sites et pour les matières premières qui représentent une part significative de la valeur de l’entreprise suffit pour commencer à avancer. Il n’est pas nécessaire d’aller plus loin pour faire les premiers pas qui comptent vraiment.
Ce qui pose des bases solides dès le départ, c’est d’intégrer des pratiques collaboratives entre équipes dès les premiers exercices de collecte de données : HSE, achats, production, gestion des risques, finance. Lorsque les équipes en charge de la durabilité avancent seules sur ces premières étapes, elles rencontrent presque toujours des résistances par la suite. Démarrer avec une appropriation transverse signifie que les discussions stratégiques qui suivent sont informées et partagées, et non imposées.
| « Cela signifie aussi que les enjeux doivent être correctement compris et adaptés à la réalité de chaque équipe, plutôt que transmis comme des objectifs abstraits déconnectés du quotidien opérationnel. » — Tatiana Fedotova |
Julien Boucher, Co-Fondateur, Earth Action
Prenez la hache avant le scalpel. Il faut d’abord une image approximative de vos plus grands impacts et dépendances, vos points chauds, avant de décider où investir dans de meilleures données. Commencez par un diagnostic exploratoire.
Une empreinte plastique construite sur 80 % de données primaires et 20 % de données proxy est infiniment plus utile que pas d’empreinte du tout. Elle vous indique où regarder. Ne laissez pas la perfection devenir l’ennemie de l’action.
Et présentez-le correctement en interne. Ne le présentez pas comme une initiative de durabilité. Présentez-le comme un audit de résilience de la chaîne d’approvisionnement. L’analyse est identique. La porte qu’elle ouvre auprès de la direction est totalement différente.
Pour une marque de mode, l’intersection entre exposition environnementale la plus forte et risque business le plus matériel se situe généralement sur l’eau et les microfibres. Pour une entreprise agroalimentaire, c’est le stress hydrique dans les principales régions d’approvisionnement et la santé des sols. Commencez là.
| « Prenez la hache avant le scalpel. Une empreinte construite sur 80 % de données primaires et 20 % de données proxy est infiniment plus utile que pas d’empreinte du tout. » — Julien Boucher |
Sur ce que ni l’un ni l’autre ne peut faire seul
Vous abordez le sujet sous deux angles différents, le bilan quantitatif d’un côté, la stratégie eau et nature et la mobilisation de l’autre. Comment ces deux approches s’articulent-elles pour un client, et que ne pouvez-vous pas faire l’un sans l’autre ?
Tatiana Fedotova et Lucie Gerber, LeafTurtle
La mesure sans stratégie donne une impression de progrès. Elle peut durer longtemps et absorber des ressources considérables sans réellement réduire les risques pour l’entreprise, stimuler l’innovation, ou orienter les opérations vers davantage de résilience. La stratégie sans mesure conduit à des décisions qui ne sont pas ancrées dans ce qui est matériel, ce qui crée un risque de greenwashing et de réputation. Les deux sont les deux faces d’une même pièce.
Si le parcours d’une entreprise sur la nature et l’eau est une expédition, alors le travail de EA et de LeafTurtle est complémentaire dès les premières étapes de préparation. EA produit le relevé topographique : précis, rigoureux, scientifiquement fondé. Il indique exactement à quoi ressemble le terrain. LeafTurtle est le guide d’expédition : il lit la carte en contexte, décide de l’itinéraire, maintient l’équipe en mouvement, et sait quand les conditions sur le terrain exigent un changement de plan. Le relevé ne mène personne au sommet. Mais sans lui, on avance à l’aveugle.
Julien Boucher, Co-Fondateur, Earth Action
Une empreinte sans stratégie est un chiffre qui dort dans un rapport. Une stratégie sans données d’empreinte est un plan construit sur l’instinct. Ni l’un ni l’autre ne suffit.
Le travail en durabilité le plus puissant se produit lorsque la rigueur quantitative et la réflexion stratégique avancent ensemble dès le départ, et non l’une après l’autre. EA apporte les chiffres, les bases de données, la défendabilité scientifique. Ce que LeafTurtle apporte, la navigation auprès des parties prenantes, l’intégration business, le « qu’est-ce qu’on fait concrètement de tout ça », c’est ce qui donne du sens à ces chiffres.
Et maintenant
Les entreprises qui construisent une véritable résilience sur l’eau et la nature n’attendent pas une base de données parfaite ou une réglementation qui les force à agir. Elles choisissent une direction et avancent, données imparfaites comprises.
Ce que cette conversation montre clairement, c’est que la mesure et la stratégie ne se succèdent pas. Elles avancent ensemble. La question « où sont mes points chauds ? » et la question « qu’est-ce que je fais à ce sujet ? » doivent être posées en même temps, par des personnes qui parlent les deux langages.
Si votre organisation est au début de ce parcours, ou bloquée quelque part au milieu, Earth Action et LeafTurtle sont toutes deux ouvertes à en discuter.
À propos des contributeurs
Julien Boucher est co-fondateur et directeur de recherche chez Earth Action. Scientifique et penseur systémique, il a cofondé Quantis avant de créer Earth Action. Il est reconnu pour ses travaux en analyse de cycle de vie, en mesure des microplastiques et en réduction de la pollution plastique.
Riccardo De Gennaro dirige le développement des données eau et microfibres chez Earth Action. Il a construit, à partir de rien, des bases de données d’émissions de microfibres à l’échelle des entreprises pour le secteur textile, là où aucune donnée exploitable n’existait auparavant. Il développe actuellement une méthodologie sur le plastique utilisé en irrigation agricole.
Tatiana Fedotova est cofondatrice de LeafTurtle, un cabinet de conseil spécialisé en stratégie eau et nature. Elle se concentre sur la traduction de la complexité environnementale en décisions pertinentes pour les entreprises, avec une expertise en gestion de l’eau, activation des chaînes d’approvisionnement et engagement des entreprises.
Lucie Gerber est cofondatrice de LeafTurtle. Elle dirige la mobilisation des parties prenantes, la conception de gouvernance et la mise en œuvre de projets, en travaillant avec des entreprises de l’agroalimentaire, du textile et du luxe ainsi qu’avec des institutions de coopération au développement, sur des projets multi-acteurs complexes, avec un seul objectif : donner une direction claire et un itinéraire pertinent.